有人說，我是領(lǐng)導(dǎo)，怎么當(dāng)好下屬？我們重申這句話，不會當(dāng)下屬的人，永遠當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)；不會當(dāng)副職的人，永遠當(dāng)不好正職。你首先要扮演好下屬這個角色，好的下屬有6個標準，你可以自己檢查一下，看自己是否能做到這6個方面。
第一，在接受上級命令與指示時，你是否非常爽快，或者總是討價還價。
第二，你能把你的牢騷、不滿、意見，變成合理化的建設(shè)性的建議，提出來嗎？跟領(lǐng)導(dǎo)打教導(dǎo)，一定注意以下3句話：
一是重要的不是如何認識，而是怎樣處理，如果你不能把事情搞定，光談?wù)J識有什么用？你能談?wù)J識，領(lǐng)導(dǎo)也能談?wù)J識，認識比還廣還深入，關(guān)鍵是能不能把事情解決。
二是重要的不是智商，而是情商，情商就是自我情緒的控制力、人際關(guān)系的調(diào)整協(xié)調(diào)力。
三是重要的不是自我表現(xiàn)，而是理解他人，站在領(lǐng)導(dǎo)的立場上、站在別人的立場上多思考問題。這是積極地多提合理化建議，少發(fā)牢騷、少提不滿。
第三，注意適當(dāng)?shù)貓蟾妫袝r候太煩瑣了，一事一匯報，也讓人討厭。你得知道在什么情況下需要一事一報，什么時候需要捆綁匯報。
第四，要誠懇地接受指正。
第五，不管做什么事，一定要取得主管領(lǐng)導(dǎo)的支持。底線是至少主管領(lǐng)導(dǎo)不搖頭，如果他對這事?lián)u腦袋，那就不能做；如果他點頭，那就堅決可以做；底線就是他不表態(tài)，你可以試著做。
我把這叫做職場上的紅燈綠燈黃燈：紅燈就是他搖頭，這事禁行、不能做；黃燈就是不表態(tài)，你可以試著做，但是這不宜過多，就是闖黃燈不宜過多，偶爾為之；綠燈是點頭，這事你大膽去做，沒有問題。
所以做事一定要取得主管領(lǐng)導(dǎo)的支持，千萬不能主管領(lǐng)導(dǎo)搖腦袋，我就找一把手去，那就麻煩了；如果一把手也搖腦袋，這事好辦，那就不做了。但問題出在，如果主管領(lǐng)導(dǎo)不同意，可是一把手同意了，那你做還是不做？不就把自己害了嗎？你做了就把主管領(lǐng)導(dǎo)得罪了，不做又把一把手得罪了，所以不要繞行。
第六，對工作負責(zé)，追求完善，追求卓越，要把你的責(zé)任心，表現(xiàn)體現(xiàn)出來。
如何向上級提出建議
剛才說了向領(lǐng)導(dǎo)提合理化建議，向領(lǐng)導(dǎo)提建議也需要一些必要的準備，不能亂提。
在提建議之前，首先要搜集數(shù)據(jù)和事實材料，要防止被問，如果領(lǐng)導(dǎo)對此事比較感興趣，他問你而你答不上來，你的建議就提瞎了。
還有要對建議的未來進行預(yù)期，如果該建議不被接受，那算結(jié)束了；如果接受了，會出現(xiàn)什么結(jié)果，因為你要對這個建議的結(jié)果負責(zé)的。
另外，還要考慮好你是否有提建議的資格，這不是法律上的資格，法律上誰都有資格，我說的是心理資格，你自己的工作是否卓越，你自己的本職工作做不好，實際上就失去了提合理化建議的資格，因為領(lǐng)導(dǎo)不信任你，人微言輕。
還有提建議的時機與技巧，多了不講，我就講一條，多獻可，少加否。就是說，“由于什么不對或不行，所以我覺得應(yīng)該怎么樣”，這種因果關(guān)系的建立我覺得是愚蠢的，原來的東西好不好、行不行，這不是你應(yīng)該評價的，不需要你評價；你要是覺得這事應(yīng)該怎么辦，你就直接說，“我認為這事應(yīng)該怎么做”，這就可以了，至于原來怎么樣、對或不對，你不要管，你就直接獻可，而不要加否。不要建立在否定的基礎(chǔ)上說建議，直接說可以就行了，這樣就比較容易讓人接受。
掌握溝通的藝術(shù)
1、與上級溝通的藝術(shù)
當(dāng)好副職還要掌握溝通的藝術(shù)，首先要與上級溝通，與上級溝通時一定要注意這樣幾個事項。
第一，跟上級溝通時，一定要事先整理好要談的話題，千萬不能云山霧罩，從宇宙說到人類，從人類說到你們單位，這樣就壞了。直接說你要談的話題，能不能一、二、三，非常清晰地表達。
第二，選擇好溝通的時機，很多溝通事項的失敗不是由于事項本身不對，而是時機不當(dāng)，所以成功的溝通往往是水到渠成的結(jié)果。
第三，在溝通過程中，要準確理解和領(lǐng)會上級的意圖。上級在什么情況下使用意圖。我總結(jié)出4種情況，因為你去溝通，上級可能對你有一種反饋或表達，當(dāng)上級用意圖表達某種情況時，這是一種高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的表現(xiàn)：
一是上級對事物的走勢看不太清，需要試行的情況下，他可能用意圖來表達；
二是在特殊環(huán)境中，不便于明示的情況下，比如邊上守著外單位的人，不便于直接說，可能用手勢或意圖來表達，暗示讓你做什么或不做什么；
三是在意見分歧或矛盾中，需要委婉表達自己的主張時；
四是反對某些做法和意見，或需要進行某種批評時，他不直接批評，也可能用意圖。比如我對下級，他們都是領(lǐng)導(dǎo)和教授，遇到事情，我一般都不會直接批評我的下屬，我經(jīng)常用意圖，或者講一個歷史故事或現(xiàn)實問題來隱示這件事，這些人都很聰明，一聽就明白。
尤其你跟領(lǐng)導(dǎo)打交道時，同樣一件事，跟你講2次以上的時候，這個信號就是非常強烈的，你要敏感。我就遇到這樣的上級，他不直接批評我，他讓我看一本書第幾章第幾節(jié)，我一看就明白了，他是想調(diào)整我的行為，他給你推薦一本書或某篇文章的時候，可能都是一種意圖的表達。
那我們怎么去領(lǐng)會呢？我們領(lǐng)會上級意圖時，一定要聚精會神，必要時進行記錄，要學(xué)會及時尋問、請教，領(lǐng)會話外音。
或者探討類似事件，你直接說這件事，他不會告訴你，但你可以探討類似的事件，在別的單位或別的地方，或以前不同歷史時期發(fā)生的類似事件，你看看他對這些事情的態(tài)度，你就可以知道，他現(xiàn)在對這件事情的態(tài)度了。
也可以確認完成任務(wù)的目的、期限、要求、主次、順序，通過這些外圍的東西，你可以把他的意圖摸清楚。
同時，一定要重復(fù)重點，進行最后的確認。通過這幾個途徑，就可以把領(lǐng)導(dǎo)意圖弄清楚。
第四，提出解決方案時千萬不要空對空，一定是針對具體問題提出，這件事怎么辦的解決方案，不要是非常抽象的解決方法，那沒多大意義。
第五，在工作上出現(xiàn)意見分歧時，一定要記住管理上的一個黃金定律，就是老板定律。我在這里重申一下，其實就2條：一，老板永遠是對的，永遠是正確的；二，當(dāng)你認為老板不對的時候，請參照第一條。也就是說，不要固執(zhí)己見，在這個問題上，你是下級，你是副職，他是上級，他是正職，要以他的意志為準，以他的意見為中心。
第六，解決問題后，一定要提出一個報告。這個問題解決了一定要有一個反饋，要有一個報告，不要說這事完了就完了，沒有音了。這和人打交道也一樣，如何做一個成功人士？就是要做一個讓別人放心的人，你能快速被提拔也好，有朋友圈也好，關(guān)鍵要做一個讓別人放心的人。
讓別人放心的人，是指什么
什么叫讓別人放心？不外乎這么幾個：
一是讓你辦的事，不管成與不成、辦到什么程度，一定要有個反饋。朋友之間打交道不也這樣嗎？我求你辦點事，你辦了辦不了、能辦不能辦、辦到什么程度，俗話說謀事在人，成事在天，關(guān)鍵是要告訴我一聲，給我一個回饋。
我讓你辦一件事，然后就石沉大海了，那你怎么讓人放心呢？所以解決問題后，一定要提出報告，做個讓人放心的人，這是很重要的一條。
二是嘴要嚴，比如領(lǐng)導(dǎo)把你叫到辦公室談點事，2小時后這事全單位的人都知道了，那你說你是什么人？所以嘴一定要嚴，不該聽的東西不聽，不該傳的事不傳，不該問的事不問。
三是人要透明，景要朦朧，你的行為得是可預(yù)測的。如果你的行為讓人摸索不定，你太模糊太不透明了，也讓人不放心，比如你的行為是不可預(yù)測、不可預(yù)料的。
什么人最可怕？一個沒有缺點的人最可怕，沒有缺點的人既可愛又可怕：可愛是他沒有缺點；可怕是你認識他十年了，他怎么回事，你都鬧不明白。
所以你離這樣的人遠一點，你不知道他今后會不會害你，他今后的行為，都是你不可預(yù)料的，這就很不讓人放心，也就很難跟這樣的人打交道。這就不多說了，要說的是你跟領(lǐng)導(dǎo)溝通時，解決問題后一定要提出報告。
如何良性的批評
那如何與下屬溝通呢？也不外乎這樣幾個方面。
第一，批評也是一種溝通，是一種特殊意義上的溝通，但是批評下屬一定要講究藝術(shù)，要會批評，剛才我們說了，良藥不苦口。關(guān)于批評方法，我在這里也展開來談一談。
怎么才能進行正常的良性的批評呢？
一是批評往往是指工作上的某種失誤或錯誤，而不是指道德上的問題，所以這種批評，盡量在私下里單獨進行。不要大庭廣眾，不要宣傳你下級的無能。如果你說這個下級也不行，那個下級也不行，我要是你的領(lǐng)導(dǎo)，我就要說你不行。因為你沒有帶好兵，所以批評時盡量私下進行，另外不要把下級的過失向你的上級報告，這樣不會維護下級。
二是一個人遭到批評時，第一反應(yīng)就是為自己辯護。這也是人之常情，因為害怕自己的利益受到損失，怕因為一件事做錯，而導(dǎo)致其他事都白做了。有這種擔(dān)心，所以他一定要抵抗或反駁解釋。
那你怎么排除這種心理呢？有種很好的方法，就是用親切的話語，或贊揚為先導(dǎo)，然后再提出批評。我把這叫做打保齡球的藝術(shù)，會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人是這樣對待下屬的：
比如，一個隊員把保齡球扔出去，打倒了7個瓶，不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人就批評隊員，說我給你的任務(wù)是打倒10個瓶，那3個怎么辦？你怎么這么笨？那這個人就一定會反抗或解釋，一定會不服，他會想，我打倒的7個瓶，你怎么沒看見，剩下的3個你倒看見了。
但是會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人，就不會這么說，他會先夸你打倒7個瓶，證明你是有能力的，做得相當(dāng)不錯，不過如果你調(diào)整某姿勢、運用好這個球的力量和速度、運用好技巧，相信你能把剩下的3個瓶也打倒。這樣用批評，先去贊美他，肯定原來的成績，然后指出某些失誤，再指導(dǎo)你幫助你一下，這個隊員接受起來就很容易了，馬上就心悅誠服地接受。
三是對于特別敏感的人，有些人特別內(nèi)向很敏感，對這樣的人你可以通過暗示讓他自己去糾正一些失誤和錯誤，點到為止。當(dāng)然了，對于不敏感的人，這種方法未必成功。
四是批評要對事不對人，實際上事都是人做的，但是你要只談事不談人，這樣他接受起來，就會有內(nèi)心體驗。
五是一次過錯、一次批評，一次解決一個問題。批評的時候千萬不要陳芝麻爛谷子一勺燴。不要說你一貫怎么樣，原來就怎么樣，一直做不好。這特別傷人，這次批評就談這件事，這件事沒做好就指責(zé)這件事，過去的事就讓他過去。
六是批評錯誤的同時，也要提供解決的辦法。你不能光指責(zé)他這不對那不好，因為他不會所以才犯錯誤，你光指責(zé)他還是不會，下回還是做不好。所以批評不是目的，最重要的是指導(dǎo)，告訴他怎么做才是對的，你光說這么做不對，那是不夠的。所以批評錯誤的同時，也要提供解決的辦法。這是用批評這種特殊方式。跟下級溝通時要注意的幾個問題。
第二，與下屬溝通，也可以用評價的方式，通過不同的評價和對比。讓下級自己體會。比如我評價某下級工作做得好的，有ABCDE共5個方面；但是評價另一個下屬時，是說他ACE共3個方面做得不錯。那2個，我沒提，我是成心把它遺漏，就是說明你沒做好，通過漏項缺項來評價他，一對比，就把我的意圖溝通出去了。
第三，好事要做好，如果不會贊揚或幫助別人，就很難讓人接受。這里我給大家講一個美國的故事，來自心靈雞湯第一冊，故事是第一人稱講的。
有一次我排隊買馬戲票，站在我前面的是個家庭，其中丈夫在隊伍里排隊，旁邊守候著他的妻子和3個不大的孩子，興高采烈地期盼著買到票。好不容易等到他買票，突然發(fā)現(xiàn)這位先生不買了，扭頭要走。
我看著3個期盼的孩子，又看看周圍的情況，就拍拍這位先生的肩膀，問他是不是掉了20美金在地上，他看了看地上的錢說是的，然后撿起來買了5張馬戲票，然后我也買了票回到我的車上。剛發(fā)動其車，就看到這位先生老遠地跑過來，喊著讓我等等，他跑到我旁邊緊緊握著我的手，說了好幾聲謝謝。
故事講完了，大家都能理解，我想幫助一個人，他沒帶夠錢，我給他提供點幫助，但我沒張揚，我用一個讓對方便于接受的方式，來幫助他，就是天知地知你知、我知別人不知，所以對方很容易接受。我們贊揚或幫助一個人，也要學(xué)會這種贊揚和幫助的藝術(shù)，這就叫好事做好。
第四，非正式交流和網(wǎng)絡(luò)平臺運用，多為你的下屬創(chuàng)造發(fā)表意見建議的機會、渠道和場所，讓他們能用不同渠道把意見溝通出來。有時候面對面的溝通有些人不太善于，或者膽怯或不愿意，你就可以用多種渠道。
第五，讓下屬參與一些計劃和決策的制訂，參加一些重要的會議和管理工作，這也是一種溝通平臺。
第六，放心授權(quán)，你作為一個領(lǐng)導(dǎo)，只對真正重要的方面加以控制，就可以了，不要什么事都管。對下屬的一些工作，你可以進行有意的免檢，不要什么事都檢查，有些他做得很好的事，不要再檢查，不要再聽取匯報。另外：注意不要聽取讒言。
我們這里主要講了溝通上級和溝通下級，在科層制的組織體制里，上下級關(guān)系，是十分重要的關(guān)系，這個關(guān)系處理不好，其他關(guān)系都很難處理好。這關(guān)系處理好了，其他關(guān)系都會迎刃而解，都會很方便的處理，所以我們在這里，就重點講了溝通上級和溝通下屬。
